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缩短管理链条 再造业务流程

发布时间:2006-12-31       信息来源:粤铁投资

缩短管理链条 再造业务流程

广东地方铁路有限责任企业业务重组初见雏形

赵南屏     宋彬

  2006年,广东地方铁路有限责任企业经历了重大改革措施——对两级机关实施业务重组。它打破了地铁企业近半个世纪以来形成的传统模式,变革了一系列束缚自身发展的不合时宜的管理机制,再造优化业务流程,使地方铁路企业跟上时代步伐,跨上21世纪向前奔驰的“新时速”轨道。

徘徊不前的困扰

  从1962年至2006年,地铁企业走过了44年曲折道路。鼎盛期为1989年,总运量最高峰为728万吨,煤炭运量占总运量的90%以上,之后运量下滑。至2005年又回到1972年的运量水平,每年徘徊在350-380万吨左右,煤炭运量仅占总运量的56.4%。其原因:一是外因:国家产业结构调整,沿线煤矿纷纷下马,矿产资源减少,公路竞争激烈;二是内因:地方铁路运量有限,运能不足,空车受国铁制约,货源受市场影响;三是自身因素:业务重组前,设南岭、曲仁两级企业20个机关部门,2006年上半年在册职工1400多人,其中管理人员近180人,企业效益维持不长,而成本费用连年攀升。如果按原有模式经营下去,企业将出现严重亏损,难以为继。

谋求生存的改革

  困境中,地铁企业领导班子苦苦思索,反复酝酿:拿什么拯救地铁?2005年《中共广东省委、广东省人民政府关于深化国有企业改革的决定》(粤发[2005]15号文)正式出台,地铁企业本着“强化主业优势,建立专业分工,精简管理层次,确保安全生产,实现效益增长。”的基本思路,决定将企业从国铁的运营模式向符合地铁的运行模式转变。通过业务到资产、管理、人员的全方位、分步骤业务重组,再造业务流程,强化主业优势,缩短管理链条,优化机构设置,扩大市场份额,降低经营成本提高盈利能力。
  企业领导班子经过一年多的深思熟虑,不断修改完善业务重组实施方案,本着“人心不散,资产不失,业务不停,管理不乱”的原则,于2006年6月15日做出《关于广东地方铁路有限企业韶关地区业务重组的决定》,撤消曲仁分企业,成立7个业务中心(室)。6月19日韶关地区召开动员大会,7月1日挂牌,按新模式运营。2006年10月11日,企业做出《关于广东地方铁路有限企业坪石地区业务重组的决定》,撤消南岭分企业,成立12个业务中心(室),10月16日召开动员大会暨挂牌仪式。至此,业务重组初步完成第一阶段。

平稳过渡的成效

  韶关地区经过三个多月的实践,平稳过渡,初显成效。格顶车务中心自2006年7月1日挂牌以来,截至10月31日止,完成运量 121.3  万吨,完成运输收入 1800.6万元。至10月31日止,实现综合百日安全2231天,中心百日安全123天,无职工轻伤2854天。
  坪石地区业务重组仅一个多月,10月份完成运输收入 554 万元,创近年来同期新高。10月份运量完成 28万吨,不如同期水平,但南岭线在遭受“7.15”超百年一遇洪灾,停运17天的情况下能有如此成绩,比预想要好得多。
  兴南企业在业务重组前隶属于南岭企业之下,重组后升级为兴南货运企业,由企业直接管理,主攻市场营销,通过资源整合,把与铁路运输密切相关且利润丰厚的货场业务与铁路运输业务有机结合,以商贸带动运营,效果显著:预计兴南企业全年可完成贸易额7500万元,与去年比较增长96%。由于兴南企业贸易额的增长,从而大大促进了整个地铁企业运输量的提升,增加了运输附加值。因此,地铁企业今年虽然遭受了百年一遇的洪涝灾害,但是,地铁企业全年运输收入预计仍可完成7000万元。

初试牛刀的做法

  调整组织架构,缩短管理链条。业务重组前,地铁企业下设南岭、曲仁2家分企业,机关本部设有办公室、人劳部、财审部、企管部、运输部、党群部、物业部、安监室8个部室,下属分企业设相应部室,机构设置重复,管理人员过多。业务重组之后,企业只有一层管理,韶关地区有7个中心(室),坪石地区有12个中心(室)。预计两年内过渡完毕,最终机构为4个综合职能部门,5个业务管理部,3个全资子企业(其中1个货运企业),企业直接管理到生产一线中心。
  专业化分工,扁平化管理。业务重组之后,两条线按专业对口化分工管理,分别设车务、工务、电务管理中心,设备物资中心、货运营业部、物业管理中心、综合保障办公室、财务室,另加一个货运企业。构成一个专业化、扁平化的管理框架。
  机构前移,现场办公。业务重组前,企业本部设在广州市,二级分企业分别设在韶关市和坪石镇,距离运输一线仍有一段路程。业务重组之后,运输、工电、安全监察、收入稽察、财务核算等职能管理一层即前移到生产一线,管理更加直接、到位。
  减少费用,降低成本.业务重组之前,地铁企业2006年上半年职工人数 1400人,两级机关共有管理人员近180人,企业效益每年徘徊不前而成本费用不断增长。业务重组之后,人员一部分充实一线,一部分自然减员。今后人力资源开发按市场化配制原则,协议聘用、竞争上岗,最终目标企业总定员不超过700人,机关管理人员不超过80人,降低直接成本和间接费用。

初步探索的体会

  缩短链条,职能部门现场办公,有利于提高工作效率,加强内部管理。各职能部门按专业对口组合,避免多头领导,集中精力搞好主营项目。如格项车务中心在业务重组之前称为格顶车站,有职工27人,负责机车运转、货运、装卸。重组之后,15名货运员划归兴南企业货运营业部管理,12名行车、运转人员由格顶车务中心管理,而且中心设在格顶车站,2名原由、曲仁企业机关干部充实到一线现场办公。过去有问题需打电话或写请示向分企业、有限企业业务部门报告,现在出现问题可及时解决,提高办事效率。
  专业化分工,有利于加强安全生产管理。铁路行车“安全”是铁路运输的前提和基础,格项车务中心在业务重组之前工种多、业务杂,安全生产讲起来重要,忙起来不要。重组之后,分工明细化、单纯化,中心负责人更有时间、有精力抓安全生产,巡查安全责任区,检查“两纪一化”实行情况,及时排查安全隐。今年8月,格顶车务中心发现745无人看守道口常常发生汽车与火车抢道现象,曾写报告要求恢复745道口有人看守。企业从节约成本考虑暂缓实行。于是,车务中心采取果断措施:要求机车过道口时司机减速鸣笛,车长给信号,副车长下车指挥过往行人、车辆。同时加强与公安、仁化县交通局联系,在斜坡处增设减速带,从而,确保了行车安全。
  再造业务流程,有利于创建地铁服务品牌。多年以来,地方铁路企业一直沿用国铁的运输管理模式,而地方铁路的运能、运量都受到国铁的限制。再造业务流程,可以扬长避短,各大中心突显行业优势,可以在优质服务上大做文章,创建并打响地铁服务品牌。格顶车务中心密切联系周边厂矿企业,加强友好合作。2006年大年初七,许多单位还在放假之中,格顶车站站长宋建平便带人上门给四周业务单位拜年,大出货主意料之外。每逢货主到车站发运货物,格顶站总是想方设法提供方便,排忧解难,温暖人心。过去办理业务需要来人洽谈,现在格顶货运营业部继续发扬过去格顶站的好作风,同时提供更加专业和个性化服务,稳固并吸引了周边货源,一些单位舍近求远,慕名而来。如汝城矿石企业把发运货物,从白石渡走比从铁路发运距离近,且费用每吨便宜15元。然而他们看好地铁给予的周到服务,心甘情愿不惜多费本钱,把矿石送到曲仁线发货。
  资源整合,有利于扩展营销,以贸促运。兴南企业升级为货运企业之后,更加具备市场竟争力,他们围绕附近几大厂矿开展营销工作,选择有实力的客户形成贸易伙伴。组织货源从南岭线装车,到达曲仁线卸车,这样一来坪石有发送吨,韶关有到达吨,兴南企业自己有利润额,一举三得。今年1-11月份,兴南企业已组织发运了15万吨煤炭,若是明年乃至今后,兴南企业全面出击,扩展两线,稳住坪石B电厂、韶关河富电厂、韶关钢铁厂等大客户,拓展周边地区其他货源,这将是一个新的经济增长点。

稳步发展的战略

  2006年地铁企业深化企业内部改革,业务重组顺利实施,基本到位,这仅仅是企业调整发展战略中的初步阶段,目前正处于平稳过渡时期。在整个改革过程中,由于企业党委、工会、以及各级行政领导事先做了大量的宣传教育、思想政治工作,广大干部职工统一认识,思想稳定,心情平静,使业务重组工作得以顺利进行,安全生产与经济效益稳步上升,达到预期目标。在今后的几年中,企业将在现有的基础上,不断开发人力资源,优化流程、调整机构,完善各个岗位职责范围,建立健全各项规章制度。使地铁企业尽快完成从衰退期到复苏期的转型,最终实现发展战略。
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